突破管理雜志訂閱共好集團(tuán)主打半月刊系列訂閱咨詢135-1028-6185 QQ：892-519-086 《突破管理》半月刊，啟迪管理智慧，提升管理能力；協(xié)助您解決企業(yè)管理的“模式、效率、執(zhí)行……” 　　《突破管理》半月刊以精通“”為宗旨，以提升經(jīng)理層管理者管理方法和技術(shù)為己任。主要內(nèi)容包括“戰(zhàn)略管理”、“管理前瞻”、“管理實(shí)務(wù)”、“管理藝術(shù)”、“營(yíng)銷管理”、“人力資源管理”等多個(gè)方面，全面為管理者提供先進(jìn)的管理方法、手段、技術(shù)。 　　主要欄目： 　　戰(zhàn)略管理/突破觀念/管理評(píng)論/管理前瞻/管理實(shí)務(wù)/管理案例/與大師同行/執(zhí)行力/營(yíng)銷管理/人力資源管理/管理診斷/經(jīng)理輕松讀/一分鐘管理/管理百寶箱/管理故事…… 　　訂閱費(fèi)用：大陸訂閱：3000元/年港澳臺(tái)訂閱：3600港元/年海外訂閱：800美元/年 　　出版日期：全年24期，每月1、16日出品 　　管理扼殺了“創(chuàng)新”？——節(jié)選自《突破管理》第10期 先來講兩個(gè)商業(yè)敗局的案例，諾基亞和柯達(dá)。 　　二者都曾是世界領(lǐng)袖級(jí)的企業(yè)，強(qiáng)盛之時(shí)無人能望其項(xiàng)背。然而，這樣的企業(yè)竟然也不免黯然隕落。諾基亞在智能手機(jī)領(lǐng)域喪失先手，不斷丟城棄地，被蘋果、三星打得幾無還手之力，市場(chǎng)份額和銷售收入一落千丈；而柯達(dá)更為悲慘，宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，并出售1100項(xiàng)專利，作為行業(yè)的奠基者，其結(jié)局令人唏噓。 　　反思其失敗，原因真的像許多人眼見的那樣——它們跟不上時(shí)代潮流的發(fā)展，注定被革新者淘汰？ 　　讓人難以接受的現(xiàn)實(shí)是，諾基亞早在1996年就推出了智能手機(jī)的概念機(jī)，比蘋果早了10年以上，其互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品OVI也比AppStore早了一年，而柯達(dá)甚至遠(yuǎn)在1975年就擁有了數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)。 　　在這種堪稱詭異的背景下，它們的失敗似乎是命定般的劫數(shù)。然而，需要追問的是，失敗的種子是樣在一開始就播下的呢？ 　　諾基亞之所以能夠成為世界手機(jī)的霸主，很大程度上得益于其率的成本控制思維，憑借極低的成本和豐富多樣的造型設(shè)計(jì)，諾基亞用價(jià)格贏得了市場(chǎng)。而在此過程中，“成本控制”被固化為習(xí)慣，成為企業(yè)的基因。因此，諾基亞為了控制成本，拒絕使用高成本的觸控面板，從而被冒險(xiǎn)的蘋果超越。當(dāng)一部諾基亞賺取10美元時(shí)，一部iPhone卻能賺走258美元。 　　同樣，柯達(dá)死抱住其太過成功的膠卷業(yè)務(wù)不放，雖很早就擁有數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，卻自廢武功，遲遲沒有對(duì)這個(gè)“真正的未來”給予足夠的重視，待到幡然醒悟?yàn)闀r(shí)已晚，被蜂擁而上的日系數(shù)碼相機(jī)品牌一舉攻陷了帝國(guó)的城墻。 　　關(guān)鍵的關(guān)鍵就在于此——諾基亞和柯達(dá)都做了一貫讓它們成功的事，拒絕了它們認(rèn)為錯(cuò)的事。是的，不去犯錯(cuò)，同時(shí)也堵上了“換條路走走”的可能性。 　姜博士點(diǎn)評(píng)： 　　蘋果公司生產(chǎn)智能手機(jī)時(shí)所有人都不看好，特別是諾基亞。在這一思想的指導(dǎo)下，諾基亞固守著它在手機(jī)通話領(lǐng)域的地位。這恰恰給了喬布斯開發(fā)智能手機(jī)的機(jī)會(huì)。 　　所以，為有的企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展，原因在于管理者往往沉緬于昨天的成功，難以突破創(chuàng)新戰(zhàn)勝自我。 　　讓創(chuàng)新找到生存空間 　　這種思維在舊的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代或許是企業(yè)攻城略地的利器，然而，在新的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)出現(xiàn)時(shí)，這種固守“既定優(yōu)勢(shì)”的做法卻無疑是無視變化的愚蠢體現(xiàn)。那種情況像極了：當(dāng)?shù)厍驓夂蜃兓瘯r(shí)，那些體型龐大的生物面對(duì)新世界時(shí)的無所適從。 　　一如達(dá)爾文所講，在叢林里，終能存活下來的，往往不是較高大、強(qiáng)壯的，而是對(duì)變化能作出反應(yīng)的物種。而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來講，致命的就是它們長(zhǎng)期與發(fā)展思維配套的管理模式往往使其無法對(duì)變化作出、準(zhǔn)確的反應(yīng)。 　　“在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個(gè)‘異端’的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗(yàn)榕c組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)相沖突而被排斥，因?yàn)槠髽I(yè)追求、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。”馬化騰在近的一篇文章中如此闡述，已是非常中肯。 　　在我看來，這同時(shí)是一個(gè)管理上的“經(jīng)典困境”。在傳統(tǒng)的公司組織中，管理要求明確、，以便嚴(yán)格地執(zhí)行，然而這種管理往往造成路徑的依賴，而無法實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新。 　　或者說，一種整齊劃一的管理范式在一定程度上削弱了組織的靈活性和應(yīng)變性。 　姜博士點(diǎn)評(píng)： 　　企業(yè)家應(yīng)該掌握的不是企業(yè)發(fā)展規(guī)律，而是應(yīng)對(duì)變化的能力，因?yàn)?，這個(gè)世界不變的就是變化。應(yīng)變能力的強(qiáng)弱決定著企業(yè)的未來發(fā)展。 　　解決這個(gè)問題呢？ 　　其實(shí)，很多傳統(tǒng)企業(yè)的也對(duì)此有一定的反思，如華為的任正非會(huì)講“管理的灰度”，TCL的李東生會(huì)強(qiáng)調(diào)“要保護(hù)體系中的鯰魚行為”，都是看到企業(yè)的發(fā)展要存在不同的可能性。 　　而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則試圖從更根本的層面給出解決方案，它們傾向于打造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)似的組織，外在看起來不那么整齊劃一，結(jié)構(gòu)松散甚至混亂、失控，卻能夠具備自我生長(zhǎng)的能力。 　　也許，這些都是好的方法。對(duì)任何一家企業(yè)來講，避免“過往的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榻O腳石”、“既定的管理范式扼殺創(chuàng)新”，都是一個(gè)認(rèn)真思考的問題。無論從企業(yè)文化還是組織結(jié)構(gòu)上，相信不同的企業(yè)都會(huì)給出各自的答案。 姜博士點(diǎn)評(píng)： 　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)，講究的是變化中的智慧。一個(gè)企業(yè)能否生存和發(fā)展，是基于以下八個(gè)字：“此時(shí)、此地、此情、此景”。不同的，文化不同，整個(gè)土壤都不同。所以，我們提出，經(jīng)營(yíng)無定式，管理無模式，要以變應(yīng)變。 　　突破管理雜志訂閱共好集團(tuán)主打半月刊系列訂閱咨詢135-1028-6185 QQ：892-519-086